Jak zwiększyć zysk klubu fitness o 400 proc. w ciągu roku?

0
720 wyświetleń

Chcesz osiągnąć zadowalający poziom sprzedaży swoich usług i zmaksymalizować zyski, a twoja kadra nie realizuje wyznaczonych celów? Poszukujesz konkretnych rozwiązań i przykładów z życia wziętych? Chcesz dowiedzieć się, co należy zrobić krok po kroku, by osiągnąć branżowy sukces?

Tekst: Małgorzata Burdziełowska

Poznaj „case study” klubu fitness, który stał się odpowiedzialnym społecznie biznesem, a podjęte działania po roku współpracy przyniosły czterokrotnie wyższy zysk netto w wysokości prawie 360 tys. złotych.

Diagnoza kondycji i zasobów klubu fitness
Wprowadzanie zmian zostało poprzedzone badaniem procesów zachodzących w klubie. Celem audytu było zebranie informacji, które miały istotny wpływ na usprawnienie działania firmy. Wiele procesów funkcjonowało bez zarzutu. Kilka z nich wymagało całkowitej zmiany lub modyfikacji. Zapraszam cię do lektury artykułu, jeśli chcesz poznać najważniejsze z nich i uzyskać odpowiedź na powyżej zawarte pytania.

Brak misji, wizji przyszłości i wartości firm
Efektem braku misji i wizji firmy były częste nieprzemyślane decyzje, wynikające z bieżących potrzeb, co zakłócało poczucie bezpieczeństwa, wprowadzało zbędny strach przed nieznanym i działało demotywująco. Brak uzasadnienia celu działalności i eksponowanie ceny w komunikatach marketingowych sprawiły, że klub był postrzegany przez klientów, pracowników i otoczenie jako firma, która koncentruje się tylko na generowaniu zysków. Określenie wyłącznie celów sprzedażowych spowodowało, że kadra nie uznawała swojej pracy za wartościową i ważną. Presja wywierana przez właściciela, dotycząca tylko wyniku ekonomicznego, nakręciła również spiralę finansowych roszczeń ze strony pracowników, ciągłe pytania o premię i podwyżkę. Efektem niesprecyzowania wartości firmy był brak spójności działań, stosowanie i odnoszenie się do własnego dekalogu każdego z pracowników.
Wyjściowym punktem do budowania strategii było spotkanie zespołu w celu przedstawienia misji i wizji klubu. Wartościowe cele, dotyczące wpływu na zdrowie i samopoczucie klientów, same w sobie stały się dla kadry motywatorem. Pracownicy, których celem było sprawienie, że ludzie świetnie się czują, byli o wiele bardziej zmotywowani i zaangażowani w proces. Ta wiedza dała im przeświadczenie, że ich praca ma znaczenie, poprawia jakość życia społeczeństwa, a nie jedynie zasób portfela właściciela.

Kompasem do wszystkich działań stały się określone podczas spotkania wartości. Jako nadrzędną wartość zespół wybrał etykę wyrażoną w szczerym wsparciu klienta w osiąganiu przez niego zamierzeń. Kadra klubu uznała, że do tej pory na klientach była wywierana presja, wywołująca opór. Stosowane dotychczas triki sprzedażowe miały zostać zastąpione otwartością na potrzeby klienta i spójnym obrazem klubu, przyciągającym osoby chcące osiągać korzyści dzięki aktywnemu stylowi życia. Ponadto zespół uznał, że bardzo ważna jest dla niego uczciwość i odpowiedzialność za zdrowie klubowiczów, dlatego wszyscy chcą stosować środki o udowodnionym pozytywnym oddziaływaniu na organizm, które są przede wszystkim bezpieczne.

Opracowanie budżetu i określenie strategii
Bardzo istotnym czynnikiem zmiany było opracowanie budżetu, dającego możliwość optymalnego zarządzania wydatkami. Okazało się, że część wydatków była ponoszona zupełnie niepotrzebnie. Kluczowe było określenie pożądanych wpływów. Kadra dokładnie wiedziała, jakie wartości są oczekiwane. Dotychczasowe cele sprzedażowe zostały uzupełnione założeniami jakościowymi.

Polityka cenowa
Wcześniej jedynym branym pod uwagę elementem przy określaniu cen usług była oferta konkurencji. Cennik zawierał zbyt wiele opcji, co bardzo utrudniało klientowi wybór. Klienci byli pozyskiwani głównie poprzez znaczne obniżki cen, nawet 50-proc., co najmocniej wpłynęło na wskaźnik rezygnacji i miesięczny bilans klientów, który obrazował również niską skuteczność działań sprzedażowych i posprzedażowych. Uzasadnienie niezadowalających KPI jest proste: gdy klient w kolejnych miesiącach musiał zapłacić regularną, wyższą kwotę, doświadczał straty, a przez brak odpowiedniej komunikacji zdarzało się, że czuł się oszukany. Pozyskiwanie klientów wrażliwych na cenę i łowców okazji niosło za sobą ryzyko ich utraty, gdy w okolicy pojawiała się lepsza oferta. Konsekwencją tego działania był wysoki wskaźnik rezygnacji, średnio około 40 proc.
Zmiana polegała przede wszystkim na usunięciu zbędnych karnetów i rezygnacji z promocji cenowych dla nowych klientów. Punktem wyjścia było określenie trzech podstawowych opcji, nieznacznie różniących się od dotychczas przyjętych. Klient, który nie chciał podejmować długotrwałych zobowiązań, mógł wybrać karnet miesięczny, którego cena wynosiła 179 złotych. Opłata miesięczna umowy rocznej została ustalona na poziomie 72 proc. karnetu miesięcznego – 129 złotych. Cena wejścia pojedynczego, stanowiąca 25 proc. tej wartości, wynosiła 30 złotych. Kluczową zasadą wynikającą z przyjętych wartości była gwarancja ceny dla stałych klubowiczów przy zachowaniu ciągłości współpracy i brak możliwości negocjacji ceny. Jednocześnie istniała możliwość indywidualnego dobrania oferty w zależności od oczekiwań klienta, ale zawsze zgodnego z przyjętą wartością sprawiedliwego traktowania klientów.

Standardy i procedury
Standardy przed wprowadzeniem zmian zawarte były w ponad trzydziestu punktach, ale większość z nich nie była przez kadrę stosowana. Wiele procedur funkcjonowało bardzo dobrze, ale istniało kilka utrudniających życie klientowi, na przykład konieczność ponownej wizyty w klubie w celu podpisania umowy z uwagi na nieobecność sprzedawcy i brak odpowiednich uprawnień pracowników działu obsługi klienta. Klienci otrzymywali e-mailowo sporo małowartościowych treści, co wywoływało ich niezadowolenie.
Określenie standardów i procedur stanowiło wspólną pracę całego zespołu, by ich sensowność została bezapelacyjnie uznana i realizowana na co dzień. Wspólnie przeanalizowaliśmy, jakie zasady muszą być wdrożone, by klienci czuli się wyjątkowo ważni i zaopiekowani. Określiliśmy wyróżniki i najlepsze sposoby budowania marek osobistych oraz wizerunku klubu. Skupiliśmy się na rzeczywistym zrozumieniu i rozwiązaniu problemów klienta oraz przekraczaniu oczekiwań między innymi przez drobne, niezaplanowane gesty, ułatwiające mu życie i będące dopełnieniem naszego szacunku do jego czasu.
Wspólnie z zespołem została opracowana procedura sprzedażowa. Ustaliliśmy, kiedy i w jaki sposób (bezpośrednio, telefonicznie, e-mailowo) kontaktować się z klientem, by osiągnąć cel. Chcieliśmy realizować cele sprzedażowe, utrzymując jego motywację na wysokim poziomie, ale jednocześnie troszczyć się o jego zadowolenie i komfort. Zgodnie z przyjętą misją, wizją i wartościami dotychczasowy kontakt telefoniczny z klientem w celu przedłużenia umowy, przypomnienia o płatności, prośby o rekomendację lub z ofertą został zastąpiony rozmową o jego satysfakcji i motywacji w sytuacji zmniejszenia się poziomu jego aktywności.
Dotychczasową prezentację oferty zastąpiła rozmowa o oczekiwaniach klienta. Założeniem rozmowy od tej pory miało być wzbudzenie zaufania klienta, sprawienie, że czuje się ważny i zaopiekowany, a doradca zadaje pytania w celu znalezienia jak najlepszego rozwiązania. Darmowe wejścia zostały zastąpione treningami testowymi kierowanymi do osób, które chcą sprawdzić, czy klub im odpowiada. Przymusowe ważenie klienta zostało wyparte przez pytanie, czy klient chce, by efekty treningów były systematycznie monitorowane, a obowiązkowe oprowadzanie po klubie zastąpione pytaniem, czy klient ma ochotę zobaczyć miejsce, w którym będzie realizował swoje zamierzenia. Zmiana procedur i standardów miała kluczowy wpływ na zmniejszenie wskaźnika rezygnacji z około 37 proc. do 14 proc. w ciągu pierwszych sześciu miesięcy.

Wynagrodzenia
Brak jasno określonych zasad wynagradzania i przyznawania premii spowodował, że pracownicy samodzielnie określali wymagania i zgłaszali się do właściciela w sytuacji, gdy w ich ocenie motywacja finansowa im się należała. Znajdujący się pod presją utraty pracownika właściciel ulegał manipulacji, co negatywnie wpływało na jakość oraz skuteczność działań i wywoływało lawinę roszczeń pozostałych pracowników.
Warunki pracy i stawki pracowników uległy nieznacznej zmianie, mającej na celu sprawiedliwe traktowanie zespołu na podstawie jasnych zasad. Opierając się na progu rentowności zostały ustalone progi stawek za zajęcia fitness. Pracownicy działu obsługi klienta, którzy do tej pory podlegali skomplikowanemu i czasochłonnemu systemowi wyliczania premii, poza podstawą otrzymywali łatwą do wyliczenia prowizję w zależności od skuteczności w zakresie utrzymania aktywności klienta. Kluczową zmianą było przydzielenie opiekunów klientom, co znacznie poprawiło skuteczność działań poprzez wprowadzenie odpowiedzialności indywidualnej. Nowi pracownicy byli zatrudniani na nowych zasadach, z precyzyjnie określonymi warunkami uzyskania podwyżki i premii, i podlegali precyzyjnie przygotowanemu procesowi adaptacji.

Motywowanie pracowników
Wcześniejsza ocena dotycząca realizacji wyznaczonych celów sprzedażowych została zastąpiona rozmowami wspierającymi rozwój pracownika, zachęcającymi do refleksji, odkrywania mocnych stron, samodzielnego eliminowania trudności stojących na drodze do celu. Motywacja zewnętrzna została uzupełniona wewnętrzną, polegającą na stymulowaniu aktywności zespołu poprzez odnoszenie się do jego wartości i potrzeb. Kadrę klubu stanowiły osoby, będące autentycznymi propagatorami dobrych nawyków, które odczuwały przyjemność ze swojej aktywności zawodowej, pracując w klubie – ambasadzie zdrowego stylu życia. Dzięki systematycznym szkoleniom zespołu i indywidualnym warsztatom pracownicy mieli możliwość realizowania potrzeby doskonalenia swoich kompetencji.

Podsumowując
Dzięki tym niewielkim zmianom klub stał się autentycznym, odpowiedzialnym propagatorem zdrowego stylu życia, dostrzegającym problemy społeczne i posiadającym na te problemy optymalne rozwiązania. Kadra zaczęła przyciągać klientów, pokazując, co jest dla niej ważne, skupiając się nie na wytwarzaniu pozytywnych emocji, troszcząc się nie o liczbę pozyskanych i utrzymanych klientów, a liczbę odpowiednio zmotywowanych do podjęcia i kontynuowania aktywności ruchowej, czego efektem był tak znaczny wzrost zysków firmy.

- REKLAMA -