Trudne rozmowy

0
184 wyświetleń

Diametralnie odmienne przekonania, rozbieżne interesy i silne emocje. Niesamowita mieszanka wybuchowa. Wielu menedżerów boi się trudnych rozmów z pracownikami czy klientami. Obawiają się braku zrozumienia, błędnego odebrania ich intencji, braku wyrozumiałości. Demotywująco działa na nich perspektywa konsekwencji.

Rozmawiają Małgorzata Burdziełowska, Krzysztof Pakulec

Małgosiu, czy możemy temu zapobiec? Czy sztuki prowadzenia rozmowy, zwłaszcza tej trudnej, można się nauczyć? Jak sobie radzić z emocjami towarzyszącymi trudnym rozmowom? W jaki sposób prowadzić dialog, by być dobrze zrozumianym?
Rozmowa staje się dla nas trudna, gdy znajdujemy się w sytuacji zupełnie nowej, która wymaga korzystania z nieprzećwiczonych kompetencji lub kompetencji, których w ogóle nie posiadamy. Co to oznacza? Trudne rozmowy będą dla nas łatwe, gdy nabędziemy i wyćwiczymy odpowiednie umiejętności, gdy nauczymy się rozmawiać. Ponadto wychodzę z założenia, że lepiej zapobiegać, niż leczyć, a trudnych rozmów można uniknąć. Po pierwsze, rekrutując odpowiednie osoby, a przede wszystkim prawidłowo przeprowadzając proces on-boardingu.

W rzeczywistości właśnie adaptacja pracownika jest jednym z bardziej zaniedbywanych procesów. Często wdrożenie pracownika zlecane jest osobom, z których pracy nie jesteśmy zadowoleni. Jaki w takiej sytuacji może być efekt? Jeśli to się nie zmieni, możemy spodziewać się wielu bardzo trudnych rozmów z naszymi pracownikami, wynikających z nieporozumień, innego rozumienia oczekiwań czy zasad.
Tak, ten proces powinien dostarczyć koniecznej wiedzy zarówno na poziomie strategicznym, w zakresie misji, wizji, wartości i celów, jak również proceduralnym i osobistym ze szczegółowym omówieniem zakresu obowiązków i możliwości rozwoju. Pracownicy przychodzą z prośbą o podwyżkę, ponieważ nie znają warunków, które należy spełnić, by podwyżkę otrzymać. Warunki nie zostały określone przez pracodawcę, więc określili je samodzielnie.

To z pewnością bardzo ważny proces, ale według mnie osoby zarządzające zapominają o feedbacku, nie dają go wcale lub jest udzielany niewłaściwie. Brakuje też systematycznych rozmów okresowych. To jest w mojej ocenie główny powód pytań o podwyżki i awans oraz trudnych rozmów o niespełnionych oczekiwaniach.
Otóż to! Trudne rozmowy są konsekwencją braku informacji zwrotnej o efektach pracy, działaniach i zachowaniach pożądanych i tych, które należy zmodyfikować, jak również o potencjale, aspiracjach i możliwościach rozwoju.

Zdecydowanie jest to sposób, który będzie zapobiegał, ale pewnych sytuacji i tak nie unikniemy. Należy do nich na przykład zwolnienie pracownika z pracy, które jest najtrudniejszym momentem dla wielu menedżerów. Wywołuje silny stres u zwalniającego i zwalnianego, a nawet pozostałych pracowników pozostających w firmie.
Jeśli tak jest, to najlepszy dowód na to, że coś wcześniej poszło nie tak. Pierwsza opcja: pracownik nie spełniał oczekiwań i o tym nie wiedział. Zabrakło informacji zwrotnej, oceny okresowej, przedzwolnieniowej rozmowy dyscyplinującej. Druga opcja: pracownik nie spełniał oczekiwań i o tym wiedział. Pojawiła się informacja zwrotna, ocena okresowa, rozmowa dyscyplinująca, ale pracownik z jakiegoś powodu postanowił się nie zmieniać, co oznacza, że liczył się z utratą pracy.

Zgadzam się z tobą, będę się upierał, że błędów nie da się uniknąć i dla mnie pomimo wszystko jest to sytuacja stresująca. Dlatego zawsze stosuję się do kilku ważnych zasad. Krótko tłumaczę, dlaczego została podjęta decyzja o jego zwolnieniu, odnosząc się do przeprowadzonych wcześniej ocen bieżących i okresowych oraz rozmów dyscyplinujących. Rozmowę orientuję wokół praw i obowiązków związanych z wypowiedzeniem. Omawiam dalszy bieg wydarzeń, kwestie płacowe, świadczeń, referencji, komunikatu, który zostanie przekazany pozostałym pracownikom.
Według mnie to ważne, ale przede wszystkim należy zadbać, aby komunikat o zwolnieniu nie naruszał poczucia własnej wartości pracownika. Dlatego nie żartuję, nie współczuję, nie przepraszam, nie wypominam, nie pouczam. Przede wszystkim okazuję szacunek.
W każdej trudnej rozmowie, nie tylko tej kończącej współpracę, unikam komunikatu „ty”. Informacja „ty nie słuchasz”, „ty nie rozumiesz…”, „ty nie robisz…”, będzie zawierała negatywną ocenę drugiej osoby. Pobudzi jej reakcje obronne i potrzebę tłumaczenia się, wywoła sprzeciw i lawinę wyjaśnień, a to może doprowadzić do impasu w rozmowie. Pracownik, słysząc krytyczną ocenę, straci wiarę we własne umiejętności i motywację do działania.

Małgosiu, coraz częściej obserwuję sytuacje, w której sfrustrowany menedżer bezskutecznie szuka sposobu na zmotywowanie do działania biernego pracownika z miernymi wynikami, natomiast pracownik czuje się tym samym usprawiedliwiony i nie podejmuje żadnych działań. Słyszę, że pracownicy zachowują się jak dzieci, obrażając się i upierając przy swoich racjach, odmawiają wykonania zadań, gdy czegoś nie lubią robić, albo posłusznie je wykonują, ale nie zastanawiają się nad ich sensem i znaczeniem.
Kluczem do zrozumienia tego mechanizmu jest koncepcja stworzona przez Erica Berne’a, według której komunikując się ze sobą, wchodzimy w tak zwane transakcje, wykorzystując trzy reprezentacje ego: Ja – Dziecko, Ja – Rodzic, Ja – Dorosły. Pracownicy, o których wspominasz, reprezentują ego Ja – Dziecko, zbuntowane lub posłuszne. Wśród menedżerów często występuje reprezentacja rodzica troskliwego lub kontrolującego. Pierwszego poznamy po wypowiedziach: „Pamiętaj proszę…”, „Uważaj, gdy będziesz…”, „Na pewno dasz radę…”, drugiego: „Nie wolno ci…”, „Musisz zrobić …”, „Trzeba było zrobić to inaczej”, „Nie wolno tak robić…”.

Rozumiem, że według ciebie przyczyną porażki menedżerów jest traktowanie pracowników jak dzieci? Używając innej reprezentacji niż tej, której oczekujemy w rozmowie, automatycznie zmieniają sposób komunikacji?
Dokładnie! Aby uniknąć trudnych rozmów, musimy rozważnie i rzeczowo komunikować się na poziomie faktów i powiązanych ze sobą doświadczeń. „Dorosły” opiera się na obserwacji i weryfikacji, a nie normach, jak rodzic, czy emocjach, jak dziecko. W komunikacji Ja – Dorosły pojawiają się pytania: „Co wiemy na ten temat?”, „Jakie są możliwe rozwiązania tej sytuacji?” oraz wypowiedzi odnoszące się do faktów.

Spotkałem się z idealnym według autorów „algorytmem trudnych decyzji” opisanym w książce Jerzego Guta i Wojciech Hamana „Psychologia szefa”. Po zapowiedzeniu celu rozmowy i pokazaniu „ludzkiej twarzy szefa”, należy zakomunikować decyzję i krótko ją uzasadnić z akcentem na swoją odpowiedzialność i ochronę swoich interesów. Głównym elementem ochrony przed bezproduktywną dyskusją ma być metoda „zdartej płyty”, czyli wielokrotne powtarzanie swej decyzji z informacją o braku możliwości zmiany zdania.
Taka rozmowa z pewnością będzie krótka i zakończona pozornym zwycięstwem przełożonego. W ten sposób z pewnością zakomunikujemy swojemu podwładnemu, że dyskusja z nami nie ma sensu. Jednak czy decyzja szefa spotka się w tej sytuacji ze zrozumieniem podwładnego? Czy do realizacji zadania podejdzie w pełni zmotywowany, z chęcią do wykraczania poza oczekiwania przełożonego? Czy w przyszłości przyjdzie do niego z ciekawymi pomysłami? Z pewnością nie!

Rozumiem, że według ciebie kompromis jest najlepszą metodą finalizowania spornej sytuacji?
Jeśli kompromis rozumiesz jako równo rozłożoną rezygnację z rzeczy ważnych dla obu strony tej sytuacji, absolutnie nie. Jestem zwolennikiem otwartego dialogu prowadzącego do wspólnego poszukiwania możliwości rozwiązania trudnej sprawy, poszukania tego, co łączy, a nie dzieli z rozmówcą. Zdecydowanie bliższa jest mi koncepcja przedstawiona w książce „Doktryna jakości” Andrzeja Bliklego. Według autora powinniśmy rozmawiać o rzeczy, czyli faktach i co ważne − unikać opinii na dany temat, przede wszystkim traktując swojego rozmówcę jak partnera.

Małgosiu, oczywiście warto skupiać się na faktach, ale odnoszę wrażenie, że to właśnie brak uwzględniania uczuć drugiej strony spowoduje, że zamiast rozmowy będziemy mieć wojnę.
Wojna będzie wtedy, gdy obydwie strony skupią się na tym, kto ma rację, a kto jest winny, a rozmówcy zatracą główny cel rozmowy, jakim jest porozumienie i rozwiązanie problemu, a nie zwycięstwo jednej ze stron. A niestety zbyt często zdarza się, że od ugody i znalezienia korzystnego dla obu stron rozwiązania ważniejsza jest obrona własnego ego czy wizerunku. W związku z tym, podobnie jak Andrzej Blikle uważam, że poza faktami należy rozmawiać o uczuciach. Bardzo istotne jest omówienie najważniejszych kwestii w przedmiocie sporu dla obu stron. Rozmowa o rzeczy powinna być wstępem do rozmowy o uczuciach. Zrozumienie odczuć własnych i rozmówcy jest kluczowe do osiągnięcia porozumienia.

Małgosiu, to wszystko brzmi cudownie, ale nie mów mi, że zawsze w trudnych sytuacjach potrafisz zachować opanowanie oraz spokój i cierpliwie dążyć do zrozumienia rozmówcy! Nie reagujesz czasami po prostu emocjonalnie?
Oczywiście. Zdarzyło mi się dosłownie stracić głowę, gdy krew z moich ośrodków odpowiedzialnych za racjonalne myślenie pod wpływem stresu odpłynęła do „mózgu emocjonalnego”. Zdarza się, że nie potrafimy zarządzać swoimi emocjami. Zazwyczaj albo je ukrywamy, albo pozwalamy im eksplodować, gdy czujemy, że nasze racjonalne argumenty nie przemawiają do rozmówcy. Natomiast wcale nie próbuję wystrzegać się swoich emocji, ukrywać ich czy udawać, że dana sytuacja mnie nie dotyka. Jeśli jestem zdenerwowana czy czymś się martwię, to oczywiście o tym mówię.

Właśnie o to mi chodziło! Skupiając się jedynie na rzeczy, nie rozmawiając o emocjach, uczuciach i ego, nie dowiemy się, co jest ważne dla każdego z nas. A rozmówca może mieć zupełnie inny punkt widzenia! To, co jest trywialne dla jednej strony, dla drugiej może być priorytetem. Często w trudnych rozmowach największą barierę w osiągnięciu porozumienia stanowi przekonanie, że posiadamy kompletną wiedzę niezbędną do wyjaśnienia spornej kwestii.
Otóż to! Ta bariera powoduje, że nie staramy się zrozumieć, co druga osoba chce nam przekazać. Całą swą energię skupiamy na uargumentowaniu swojego stanowiska czy swoich racji.

Czasami występują również bariery asocjacyjne dotyczące pracownika czy klienta − nasze opinie na jego temat wypracowane na podstawie historii dotychczasowej współpracy. Zakładanie, że rozmówca znów będzie niezadowolony czy uparty, działa jak samosprawdzająca się przepowiednia. W tej sytuacji pomaga mi poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: „Jak rozmawiałbym z nim, gdyby był liderem czy ambasadorem mojego klubu?”.
Dokładnie! Wszystkie trudne rozmowy, konflikty biorą się z braku zrozumienia drugiej strony. Za nierozumienie innych odpowiada projekcja, jeden z mechanizmów obronnych naszej psychiki, polegająca na patrzeniu na innych przez filtr własnych doświadczeń i zachowań. Zakładamy, że ludzie myślą i czują tak jak my. A tak nie jest! Nie unikniemy trudnych rozmów i konfliktów, gdy nie spróbujemy zrozumieć drugiej osoby!

Moim zdaniem kluczowe jest również nastawienie. Jeżeli zakładasz, że czeka cię trudna rozmowa, na której zostaniesz negatywnie oceniony lub będziesz chciał negatywnie ocenić, to rozmowa z pewnością będzie trudna.
Tak, będzie łatwa, gdy skupisz się na pozytywach – rozwiązaniu. Nie tym jak jest, tylko jak ma być. Zamiast skupiać się na słabych wynikach, należy skupić się na oczekiwanych efektach i omówieniu sposobów, w jaki można je osiągnąć.

Właśnie tego według mnie brakuje w rozmowach! Zbyt wiele jest argumentacji trudnej decyzji i analizowania przeszłości. A wystarczy skupić się na poszukiwaniu rozwiązania korzystnego dla obu stron. Na przykład zamiast mówić pracownikowi, że nie dostanie podwyżki, wystarczy skupić się na warunkach, jakie musi spełnić, by ją otrzymać.
Dokładnie! Duży wpływ na przebieg takiego spotkania ma również założenie co do intencji rozmówcy. Moją żelazną zasadą jest hipoteza, że ludzie są dobrzy i mają dobre intencje. Niby prosty zabieg, ale bardzo skuteczny. Dzięki temu założeniu do rozmowy przystępuję rozluźniona i pozytywnie nastawiona, z wolą poznania motywów mojego rozmówcy i dotarcia do jego emocji, wartości, priorytetów i potrzeb.

Tak, mówiąc o tym, co się czuje, myśli, potrzebuje, poszerzamy obszar możliwości prowadzący do porozumienia. Może wydać się to banalne, ale najskuteczniejszą wskazówką do prowadzenia rozmów jest szacunek, zarówno do rozmówcy, jak i samego siebie.
Dokładnie! Pamiętając o szacunku, zrozumieniu swoich i rozmówcy emocji, uczuć oraz priorytetów, trudne rozmowy zastąpimy przyjemnymi i konstruktywnymi „rozmowami rozwojowymi”, prowadzącymi do porozumienia i satysfakcji obu stron.

- REKLAMA -