Sztuka motywowania

0
33 wyświetleń

Ostatni sondaż Gallupa pokazał, że 70 proc. Amerykanów „nie angażuje się” w pracę lub „aktywnie się z niej wyłącza”. Jak sytuacja wygląda w Polsce? Czy poziom zaangażowania jest równie niski?
– Wedle mojej najlepszej wiedzy, ludzi zatrudnionych wewnątrz firm można generalnie podzielić na: zaangażowanych – lojalnych, produktywnych i uważających swoją pracę za zadowalającą, niezaangażowanych, którzy mogą być produktywni w stosunku do firmy, w której pracują, nie czują się jednak wobec niej zobowiązani, co oznacza, że są skłonni zmienić firmę, jeśli otrzymają lepszą propozycję, oraz aktywnie niezaangażowanych – ciągle niedysponowanych, zirytowanych, w złym humorze, pokazujących otwarcie swoje negatywne nastawienie do pracy i pracodawców, często w agresywny sposób. Problem jest więc bardziej złożony. Podobnie jak w USA jest w Australii. Badania pokazały, że zaledwie 18 procent pracowników jest tam zaangażowanych w swoją pracę. To oznacza, że na antypodach tylko jeden na pięciu pracowników przyjeżdża codziennie do pracy przepełniony entuzjazmem do tego, co robi oraz gotów dać z siebie wszystko.
Również polscy eksperci sygnalizują zjawisko spadku poziomu zaangażowania pracowników. Z przeprowadzonych za pośrednictwem portalu badaniaHR.pl analiz zaangażowania w pracę wynika, że zupełnie niezaangażowanych jest w naszym kraju ok. 15 procent respondentów. Z pewnością nie możemy jeszcze mówić o ogromnym braku zaangażowania wśród badanych pracowników. Wciąż na szczęście więcej jest tych, którzy choćby w niewielkim stopniu angażują się w wykonywaną pracę niż tych, którzy są zupełnie niezaangażowani.
Natomiast problem braku zaangażowania istnieje i jest niezwykle istotny, bowiem nawet kilku niezaangażowanych pracowników może wywierać negatywny wpływ na resztę załogi i funkcjonowanie całej firmy.
Zgodnie z wynikami badań, najbardziej zaangażowane w pracę są osoby prowadzące własną działalność gospodarczą. Zaskakujący jest przy tym fakt, że w tej grupie osób występuje równocześnie spory odsetek osób niezaangażowanych. Trudno przecież uwierzyć, by przedsiębiorcy, którzy w większości są pomysłodawcami swoich biznesów i często sami je prowadzą, nie byli zaangażowani. Próbując wytłumaczyć tę ciekawą zależność, wysunięto hipotezę, iż grupa przedsiębiorców jest w naszym kraju bardzo zróżnicowana. W grupie tej, oprócz rasowych „biznesmenów”, mogą znajdować się osoby, które działalność gospodarczą prowadzą nie z powodu swojej przedsiębiorczości, ale ze względu na kontekst, w jakim przychodzi im pracować. Zdarza się bowiem, że założenie własnej działalności gospodarczej jest warunkiem zatrudnienia ze względu na prawnopodatkowe korzyści płynące z tej formy współpracy dla pracodawcy. Wówczas osoba, która nigdy wcześniej nie myślała o własnej firmie, rozpoczyna działalność gospodarczą, chociaż jej praca przypomina raczej zatrudnienie etatowe niż prowadzenie biznesu. Przypuszczalnie grupa tego rodzaju „przedsiębiorców” może być szczególnie niezaangażowana w wykonywaną pracę.
Z drugiej strony badania w naszym kraju ukazują liczne korzyści wysokiego zaangażowania. Na liście strat firm z niezaangażowanymi pracownikami pojawia się wysoka absencja, wysoki poziom stresu, trudności w podejmowaniu decyzji, brak efektywnej komunikacji, rozgrywki polityczne.

Gdzie tkwi przyczyna słabej motywacji pracowników? Niektórzy mówią, że to kwestia pokoleniowa, inni wskazują na znaczenie nowoczesnego przywództwa opartego na inspirowaniu członków zespołu i udzielaniu im realnego wpływu na tworzenie organizacji. Odnośnie do tego podejścia szczególnie utkwiło mi w pamięci stwierdzenie: „Jeśli jesteś przywódcą, stawianie ludzi na pierwszym planie jest szczególnie ważne, gdyż twoje działania mają wpływ na wielu”. Poczucie bycia jedynie pionkiem w grze jest chyba w stanie uśpić nawet najbardziej zmotywowanego pracownika?
– Mam przyjaciela zarządzającego dużą firmą, która odniosła wspaniały sukces. Na oko można odnieść wrażenie, że wszyscy jego pracownicy mają ogromną motywację do pracy. „Jak ty to robisz?” – to pytanie zadałam kiedyś mojemu przyjacielowi, przedsiębiorcy i menedżerowi. „W jaki sposób motywujesz tych, którzy nie za bardzo garną się do pracy? Większość menedżerów uważa, że to bardzo trudne”. „Należy unikać tego problemu. Lepiej od razu wybierać ludzi, którzy już mają motywację” – powiedział.
Nie sposób się z tym nie zgodzić. Skoro motywowanie ludzi do pracy przysparza tyle trudności menedżerom, rozsądnie jest dobierać sobie takich pracowników, którzy mają już motywację. Nasz wpływ na ludzi jest ograniczony. Zgadzam się z moim przyjacielem – można ludziom podsuwać motywy, można ich nagradzać lub karać, można też przekonywać. Jeśli ktoś jest menedżerem, to stanowi najważniejszy czynnik w otoczeniu tych wszystkich, którzy z nim pracują. Ale jak mówi przysłowie: „Można zaciągnąć konia do wody, ale nie można go napoić”.
Z drugiej strony nie ma ludzi niezmotywowanych, są tylko niekompetentni menedżerowie. Angażowanie jest prawdziwym sprawdzianem umiejętności przywódczych. Łatwo zaangażować kogoś, kto chce się zaangażować, każdy to potrafi. Tak jak sprzedać komuś usługę, której on potrzebuje. Pokaż mi, jak potrafisz zmotywować do działania kogoś, kto nie jest zmotywowany, a powiem ci, jakim jesteś menedżerem!
W pracy najbardziej pracowników motywuje szef, który docenia sukcesy, tworzy dobrą atmosferę i jasno wyznacza zadania. Jest to ważniejsze nawet od pewności zatrudnienia – tak wynika z badań przeprowadzonych przez firmę szkoleniową Training Partners i portal rekrutacyjny Pracuj.pl w 2005 roku. Polska Mapa Motywacji to pierwsze tak reprezentatywne dla ogółu Polaków badanie pozamaterialnej motywacji pracowników. Trzy czynniki, które najbardziej motywują Polaków, to: docenianie ich zaangażowania i sukcesów, dobra atmosfera w pracy, precyzyjnie wyznaczone cele i zadania.
Wymienione czynniki zdecydowanie związane są z odpowiedzialnością szefa danego zespołu. Osoby z działu personalnego dostarczają wprawdzie narzędzi motywacyjnych, np. organizując wyjazdy integracyjne, które poprawiają atmosferę pracy, ale bez odpowiedniej postawy i zachowań szefa pracownik nie będzie się czuł umotywowany.

Kluczowa jest zatem w tym względzie rola przełożonego.
– To prawda. Przełożonego, który jasno precyzuje swoje oczekiwania, wyznacza terminy wykonania zadań, określa mierniki sukcesu i upewnia się, że pracownik je rozumie
i akceptuje. A potem pisemnie podsumowuje ustalenia. To przede wszystkim bezpośredni przełożony decyduje o sposobach delegowania zadań, rozszerzeniu decyzyjności, rozliczaniu z wyników i umożliwieniu pracownikom udziału w planowaniu.
Zdaniem badanych, w polskich firmach największą wagę przykłada się do dobrej atmosfery w pracy, jasnego wytyczania celów i zadań oraz dawania poczucia bezpieczeństwa – rozumianego jako pewność zatrudnienia. To komplement dla twórców polityki personalnej przedsiębiorstw: zwracają oni uwagę na to, co cenią sami pracownicy – czyli trafnie odczytują potrzeby załogi. Ankietowani najbardziej chwalą swoje firmy za organizację wyjazdów integracyjnych, zainteresowanie pracownikiem w kwestiach pozazawodowych oraz za to, że swoją wiedzą mogą się dzielić z podwładnymi, co zaspokaja ich potrzebę prestiżu. Doceniają też urozmaicone obowiązki zawodowe – nie narzekają na monotonię. Cieszy ich również atrakcyjna nazwa ich stanowiska pracy (np. tytuł menedżera na wizytówce) oraz dobre warunki biura, w którym pracują. Ale uczestnicy badania, oprócz chwalenia, także ganią swoich pracodawców. Pamiętamy, że na pytanie „co mnie motywuje”, najczęściej odpowiadali: „docenianie mojego zaangażowania i sukcesów”.
Bez zaspokojenia tych dwóch rodzajów potrzeb trudno byłoby umotywować większość osób biorących udział w badaniu. Wyniki badania umożliwiły wskazanie zależności, jakie występują pomiędzy czynnikami motywacji pozamaterialnej a innymi zmiennymi. Niezależnie od tego, ile zarabiamy, chcemy być podobnie motywowani pozamaterialnie. Liczy się docenianie sukcesów, dobra atmosfera i jasno wyznaczone cele. Pracodawca, który dobrze płaci swoim pracownikom, nie może czuć się zwolniony z obowiązku motywowania pozafinansowego. Podejście, iż „nie mam czasu motywować, więc po prostu więcej zapłacę”, w większości przypadków się nie sprawdzi.
Motywowanie jest konieczne od chwili podjęcia pracy przez pracownika i nie może być to proces przypadkowy, wymaga on od przełożonego zaangażowania i poznania swoich podwładnych, a także ich pragnień i potrzeb. Najczęściej popełnianym przez menedżerów błędem jest składanie jeszcze przed zatrudnieniem pracownika nierealistycznych obietnic, związanych z kwestiami finansowymi, jak np. wyższe wynagrodzenie czy premia po okresie próbnym, niedokładnych informacji o zakresie obowiązków lub możliwościach rozwoju. Chęć przekonania pracownika do podjęcia pracy w ten sposób nie zdaje egzaminu, a w dłuższej perspektywie czasu znacząco wpływa na utratę zaufania do przełożonego i firmy. W konsekwencji niedotrzymania nawet wcześniejszych ustnych obietnic, pracownik staje się sfrustrowany i znacząco spada jego wydajność. W dłuższym okresie czasu prowadzi to do zerwania więzów pomiędzy nim a firmą i rozpoczęcia poszukiwań nowego pracodawcy. Takiego pracownika trudno jest odzyskać i spowodować, by ponownie z dużym zaangażowaniem kontynuował swoją pracę. Ważne jest, aby wszystkie informacje przekazywane kandydatowi na pracownika były zgodne ze stanem faktycznym i aby mógł on podjąć decyzję o rozpoczęciu pracy z pełną świadomością czekających go wyzwań i obowiązków oraz aby mógł właściwe ocenić ewentualne korzyści z tym związane.

Osobnym problemem zdaje się być wprowadzenie nowego pracownika do firmy…
– Zdarza się, iż nie zostaje wskazana osoba odpowiedzialna za właściwe nawiązanie współpracy pomiędzy nowo zatrudnionym a pozostałymi pracownikami firmy czy zespołu. Założenie, że zbiorowość sama wprowadzi i odpowiednio wdroży nowego pracownika, jest błędne. Taka sytuacja jest znacznym obciążeniem dla takiej osoby, zwłaszcza gdy oprócz świadomości bycia „nowym” musi borykać się sama z rozpoznawaniem procedur, zwyczajów i układów panujących w firmie. Takie postępowanie prędzej czy później odbije się na samej firmie lub zespole, do którego został zatrudniony nowy pracownik, gdyż jako osoba zagubiona i niezorientowana, będzie dłużej wykonywał powierzone zadania i częściej będzie popełniał błędny związane np. z nieznajomością procedur oraz może mieć problemy z właściwą komunikacją. Sytuacja taka doprowadzi do znacznego obniżenia jego zaangażowania i nie pozwoli na pełne wykorzystanie potencjału.

Inny często popełniany błąd to brak jasno i czytelnie określonego zakresu obowiązków.
– Do dzisiaj zdarza się, że zakresy obowiązków nie są przedstawiane w formie pisemnej lub zawierają bardzo ogólne stwierdzenia, które wprowadzają chaos w działania pracownika i zmniejszają jego wydajność oraz zaangażowanie.
Wiadomo również, że niezależnie od tego, na jakim szczeblu organizacyjnym znajduje się pracownik, musi być on świadomy tego, czemu służy jego praca. Nawet najbardziej rutynowe zadania, będące w świadomości pracownika niezbędne do uzyskania przez firmę zakładanych wyników, służące osiągnięciu zakładanych celów i misji, mogą być wykonywane z satysfakcją i zaangażowaniem. Dlatego ważne jest, aby od początku wprowadzić pracownika w szerszy kontekst działania organizacji i wskazać znaczenie jego pracy dla osiągnięcia ogólnych wyników.

W branży fitness, w wielu klubach, często spotykamy się brakiem komunikacji zwrotnej.
– Brak komunikacji zwrotnej to jeden z najbardziej demotywujących czynników. Menedżer musi również informować pracowników o ich pracy. Systematyczna ocena pracy, nie tylko pochwały, ale również konstruktywna krytyka, jest jedną z najbardziej pożądanych przez pracowników informacji. Świadomość tego, co robi się dobrze, a co budzi zastrzeżenia i wymaga korekty, dobrze wpływa na wykonywanie kolejnych zadań i pozwala na niepowielanie błędów w przyszłości.
Jednym z najbardziej demotywujących czynników związanych z komunikacją pomiędzy menedżerem a pracownikiem jest źle przekazana krytyka, która wynika często z braku umiejętności asertywnych przełożonego. Najważniejszym elementem w tym obszarze jest zwrócenie uwagi na to, aby nie skupiać się na osobie, do której kierowana jest krytyka, a na problemie, który wymaga rozwiązania. Skupienie się na słabych stronach pracownika oraz podkreślanie jego wad spowoduje, iż pracownik nie będzie skupiony na skorygowaniu swoich błędów, a jedynie na obronie swojej osoby.
Dobre sprecyzowanie problemu to rola menedżera, konieczne jest opisanie swoich obserwacji w tym zakresie i zwrócenie uwagi pracownika na konieczność znalezienia wspólnego rozwiązania problemu. Celem menedżera w tym zakresie jest dotarcie poprzez rozmowę z podwładnym do przyczyn problemów i uzyskanie od pracownika pełnego obrazu sytuacji. Taką rozmowę należy podsumować przy pracowniku, upewniając się, czy wszystkie fakty związane z powstaniem problemu są znane, a następnie konieczne jest podjęcie dyskusji z podwładnym nad możliwymi rozwiązaniami. Zdiagnozowanie sytuacji wraz z pracownikiem i przedyskutowanie z nim rozwiązania uwzględniającego jego pomysły
i propozycje to bardzo ważny element budowania wzajemnego zaufania. Dobrze pracujący i zmotywowany zespół to taki, w którym jego pracownicy mają poczucie, że są częścią firmy i biorą udział w jej rozwoju i zarządzaniu. Dlatego czynnikiem powodującym znaczną demotywację pracownika i wzbudzanie w nim chęci do zmiany pracy jest podejmowanie decyzji o losie i zadaniach pracownika bez jego udziału. Takie postępowanie powoduje opór pracownika w stosunku do wprowadzanych zmian oraz niechęć do indywidualnego planowania swojej pracy i innowacyjności. Dzielenie się informacjami z pracownikami i włączanie ich w proces decyzyjny jest ważnym czynnikiem budowania lojalności wobec firmy, a także ułatwia proces wprowadzania zmian i pozytywnego oraz aktywnego udziału
w ich wdrażaniu.
Podobnie wpływa na pracowników sytuacja, w której stawiane cele są narzucane z góry bez ich wcześniejszej konsultacji, są nieprecyzyjnie określone i spostrzegane przez podwładnych jako niewykonalne lub mało atrakcyjne i mało ambitne. Niedopasowanie zadań do aspiracji i kwalifikacji może stać się przyczyną frustracji pracownika, a w dalszej perspektywie doprowadzić do zmniejszenia zaangażowania w pracę. Aby uniknąć takich sytuacji, konieczne jest rozpoznawanie mocnych i słabych stron pracowników oraz wiedza dotycząca otoczenia, w jakim pracują i czy pozwala ono na sprostanie stawianym celom.

Kolejnym błędem demotywującym podwładnych jest poczucie menedżera, że pewne zadania przerastają możliwości pracowników i najlepiej, jeśli wykona je sam.
– No właśnie. A przecież odpowiednio wykorzystane delegowanie staje się silnym narzędziem motywowania innych do efektywnej pracy. Jest to również skuteczny instrument usamodzielniania pracowników poprzez poszerzanie zakresu ich pracy i odpowiedzialności. Delegowanie wzmacnia także wizerunek samego menedżera – jako takiego, który potrafi właściwe angażować swoich pracowników. Efektem delegowania, oprócz możliwości optymalnego wykorzystania wiedzy i umiejętności pracowników, jest poprawa jakości działania i możliwość znalezienia lepszej drogi do zrealizowania założonych celów. Delegując zadanie i wybierając pracownika, należy uwzględnić pewne kryteria, które pozwolą ocenić, czy dana osoba będzie mogła kompetentnie i z zaangażowaniem wykonać powierzoną pracę. Po pierwsze należy precyzyjnie formułować zadanie, tak aby łatwo móc przekazać je pracownikowi i zdecydować komu je powierzyć. Wybierając osobę odpowiedzialną za wykonanie zadania należy określić, czy posiada ona wystarczające kwalifikacje niezbędne do osiągnięcia zamierzonego celu. Jeśli wiedza na temat pracownika umożliwia określenie obszarów, w których jego kompetencje mogą być zbyt niskie lub niedostateczne, menedżer powinien zapewnić go o wsparciu w tym obszarze w ramach konsultacji i ewentualnych szkoleń z tego zakresu. Niedopasowanie zadań do wiedzy, możliwości i aspiracji pracownika, może stać się dla niego źródłem stresów i niezadowolenia z pracy.
Należy również ocenić poziom zmotywowania pracownika. Nie zawsze wskazane jest powierzanie zadania osobie, która sama się do tego zgłasza. Często powierzenie takiego zadania osobie o niższej motywacji pozwoli na jej usamodzielnienie i większe zaangażowanie w pracę. A dobre efekty tej pracy, wzmocnione przez pochwałę przełożonego, mogą zachęcić do aktywniejszego udziału w przyszłych projektach. Ważnym elementem branym pod uwagę przy delegowaniu jest również poziom obarczenia pracowników innymi obowiązkami, nie może zdarzyć się tak, że zadanie zostanie wykonane kosztem innych zadań lub kosztem czasu wolnego pracownika. Delegując, należy określić wagę zadania, zwrócić uwagę na ewentualne trudności, które mogą się pojawić, dokładnie określić odpowiedzialność oraz uprawnienia, a także dostarczyć wszystkie narzędzia niezbędne do realizacji. Należy także ustalić sposób komunikowania się i raportowania oraz systematycznie sprawdzać postępy. Mogę wyliczać jeszcze długo…

W jaki sposób można zmotywować samych menedżerów, liderów, aby w procesie zarządzania zespołem nie poczynili podstawowych błędów i zachowali wysoki stopień zaangażowania pracowników? Na ile mogą okazać się przydatne narzędzia typu 360 stopni, oceniające menedżerów przez otoczenie?
– Zacznę od końca: to jest pytanie z gatunku „czy można polegać na spostrzeżeniach ludzi?”. Moim zdaniem można i trzeba. Wielu ludzi uważa, że spostrzeżenia budują rzeczywistość. Innymi słowy: pracownicy widzą i słyszą to, co robi i mówi osoba oceniania, w tym przypadku menedżer. Na tej podstawie tworzą sobie jej rzeczywisty obraz, który jest dla nich świadectwem tego, jaka ona jest. Stanowi to podstawę ich opinii na jej temat, a także warunkuje sposób, w jaki na nią reagują. Niezależnie od intencji, jakimi kieruje się człowiek, ludzie zazwyczaj dostrzegają tylko wierzchołek góry lodowej. W ocenie 360 jest tyle prawd obiektywnych, ilu jest respondentów, pracowników. Ostatnio potencjalny klient powiedział mi, że ocena 360 stopni jest rozwiązaniem dla tych, którzy chcą mieć problem. Uwagę tę, w jego poczucie krytyczną, odebrałam jako słowa uznania. Ocena 360 stopni jest bowiem narzędziem badawczym, dzięki któremu można otrzymać szczegółowe informacje o efektach działań. Można ją stosować, by pomóc pracownikom zrozumieć procesy zachodzące wewnątrz zespołu lub dostrzec, jak on jest postrzegany z zewnątrz, na przykład przez klientów. Poszczególne osoby mogą się przekonać, jak inni współpracownicy oceniają ich wkład w pracę zespołu. Ocena pracowników metodą 360 stopni jest doskonałą metodą pomiaru rozwoju kompetencji miękkich. Dostarcza menedżerom niezwykle cennych wskazówek rozwojowych oraz motywuje ich do wprowadzania zmian zachowań. Mówi się, że liderzy patrzą do lustra i przez okno. Kiedy menedżerowie patrzą do lustra, to widzą w nim… nie siebie, słyszą opinie innych na własny temat. Trudno być menedżerem na bezludnej wyspie. Menedżerowie mogą popisać się swoją efektywnością menedżerską tylko wtedy, gdy mają ludzi, którzy tworzą zespół.
A teraz o automotywacji. Pierwsza i najważniejsza zasada motywowania głosi, że nigdy nikogo nie uda ci się zainspirować, jeżeli tobie samemu brakuje motywacji. Motywować innych może tylko przywódca posiadający wewnętrzną motywację. Przykład ma ogromną siłę oddziaływania. Dlaczego nikt o tym nie pamięta? Entuzjazm może inspirować, zwłaszcza w połączeniu z zaufaniem. Najlepiej widać to na kontrprzykładach. Jakie wrażenie bedzie robił menedżer apatyczny, flegmatyczny, mało zainteresowany i działający na pół gwizdka? Entuzjazm jest zaraźliwy. Poza tym entuzjaści są też z reguły ludźmi kompetentnymi, ponieważ wierzą w to, co robią, i lubią to robić. Zanim zaczniesz krytykować innych za brak motywacji, zapytaj sam siebie, czy twój entuzjazm i twoje oddanie realizacji zadania są wystarczające i widoczne. Czy wyrażasz je zarówno w czynach, jak i słowach? Czy dajesz dobry przykład? Motywacja jest jak choroba, ją się łapie. I można się nią zarazić. Motywowanie z perspektywy menedżera to taki sposób wywierania wpływu na innych, by poruszali się w pożądanym przez niego kierunku. Właściwie zmotywowani ludzie mają jasno wytyczone cele i potrafią prawidłowo konstruować plany prowadzące do ich osiągnięcia. Zadaniem przełożonego jest więc z jednej strony uświadomienie tych celów, z drugiej wsparcie w planowaniu i realizacji działań pozwalających osiągnąć cele. Przełożony, stawiając określone wymagania swym pracownikom, wyraża jednocześnie wobec nich swoje oczekiwania. Ważne jest również, aby te oczekiwania były powiązane z konkretnymi potrzebami danej organizacji oraz uwzględniały realne możliwości podwładnych. Osiągnięcie celów osoby motywującej możliwe jest poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego. Rolą menedżera jest dobieranie ludzi do zadań w taki sposób, aby jak najlepiej wykorzystywali w pracy swoje naturalne uzdolnienia i preferencje, mieli poczucie ciągłego rozwoju zawodowego oraz samorealizacji. Takie podejście do zarządzania pracownikami daje więcej szans na zwiększenie zaangażowania i poprawę wyników firmy.

Jak zatem powinien zarządzać menedżer, żeby zwiększyć zaangażowanie pracowników i ich motywację?
– Wydawałoby się, że odpowiedź jest prosta: należy dążyć do zaspokojenia zewnętrznych i wewnętrznych motywatorów u pracowników. Ale jak tego dokonać, skoro każdy człowiek jest inny? Jedni mają ambicję, żeby co rano podróżować służbową limuzyną do biura, gdzie czeka na nich uśmiechnięta sekretarka, gorąca kawa i poranna prasa, a innym wystarczy laptop i dostęp do internetu. Istnieje jednak kilka żelaznych zasad i czynników, które przyczyniają się do poprawy motywacji i zaangażowania pracowników. Należy zapewnić należyty poziom zadowolenia z czynników zewnętrznych, co pozwoli zlikwidować niezadowolenie, a następnie stworzyć warunki napędzające motywację wewnętrzną.
Współcześni menedżerowie stoją przed ogromnym wyzwaniem. Stawką w grze jest niewyobrażalne zaangażowanie, wysoka elastyczność, ponadprzeciętna kreatywność i efektywność ich pracowników. Warto podjąć to wyzwanie, bo te cztery czynniki decydują dzisiaj o przewadze konkurencyjnej każdej firmy.
Motywowanie pracowników jest procesem ciągłym. Motywacja pracowników powinna przebiegać w sposób naturalny. To bezpośredni przełożeni znają najlepiej swych podwładnych, znają strukturę organizacyjną firmy, wiedzą (a przynajmniej powinni wiedzieć), jak należy najlepiej zmotywować pracowników do pracy, jak im pomóc, aby realizacja zadania była możliwa. I jeszcze najważniejsza zasada: nie uda się motywować do działania ludzi i wzbudzać w nich zaangażowania, jeśli sami nie jesteśmy odpowiednio zmotywowani. Jeśli chcemy mieć wpływ na innych, najpierw musimy zacząć od siebie. Nie ma nic bardziej destrukcyjnego niż niewymagający i zdemotywowany szef.

Czy czynniki decydujące o motywacji są uzależnione od stanowiska zajmowanego w firmie – jedne zwiększają zaangażowanie menedżera, inne trenera czy instruktora, a jeszcze inne zespół sprzedażowy czy recepcję w klubie fitness?
– Motywacja ma naturalnie charakter indywidualny. Nie dziwi więc fakt, że inna jest motywacja menedżerów, ta ma częściej charakter finansowy, a inna pracowników, dla których bardziej liczy się orientacja w firmie, bycie na bieżąco oraz dobre relacje z bezpośrednim przełożonym. To, co motywuje mnie, nie jest motywujące dla kogoś innego. Z drugiej strony, wszyscy jesteśmy ludźmi, te same są mechanizmy rządzące podejmowaniem decyzji. Tacy sami, a nie ci sami. Prawdopodobieństwo, że spotkamy kogoś, kto ma tylko ten sam kolor oczu, cechy układu kostnoszkieletowego, moczowo-płciowego czy innych układów, jest równa 10 do minus 36. Zero, koma, trzydzieści pięć zer i jedynka na końcu. Każdy jest wyjątkowy! Pięknie się różnimy! Zatem jeśli chcesz wydobyć z kogoś wszystko, co w nim najlepsze, przede wszystkim musisz go traktować jak człowieka – nie jak mężczyznę albo kobietę, kierownika czy pracownika, klienta czy dostawcę. Między innymi dlatego, żeby samemu być traktowanym jak człowiek. Nikt nie ma moralnego prawa, żeby mówić: „Traktuj mnie jak człowieka, to i ja będę cię tak traktował”. Moralna osoba nie stosuje takiego trybu warunkowego. Ja muszę cię traktować jak człowieka bez względu na to, czy z wzajemnością, czy bez, ponieważ jesteś człowiekiem.
Tak naprawdę nie ma ludzi niezmotywowanych. Zaskakujące, ale prawdziwe. Każdy czymś się kieruje. Moim zdaniem możliwe jest zmobilizowanie każdego i to jest prawdziwy sekret osiągania świetnych wyników. Do tej pory posługiwaliśmy się wiedzą o motywowaniu na chybił trafił. To tak, jakby rzucać lotkami z zawiązanymi oczami i łudzić się, że trafimy w tarczę. Czasem uda się nam szczęśliwie natknąć na strategię, która się sprawdza.
W większości przypadków jednak pudłujemy. Takie niezdarne i chaotyczne podejście nie przynosi miarodajnych rezultatów.

Dlaczego menedżerowie muszą się tak natrudzić, żeby pobudzić ludzi do działania?
– Dzieje się tak dlatego, że każdy pracownik motywuje się w inny sposób. Menedżerowie próbują zwiększyć wydajność, stosując strategie, które sami uznają za efektywne. Kiedy
w przypadku niektórych pracowników taktyka zawodzi, dochodzą do wniosku, że mają niezmotywowanych podwładnych. To poważny błąd, gdyż większość pracowników jest bardzo zmotywowana, lecz niekoniecznie reagują na te same bodźce co ich menedżerowie.
Każdy z nas jest zaprogramowany w sposób, który precyzyjnie określa to, co go motywuje lub nie. Wybitnie uzdolnieni liderzy intuicyjnie rozpoznają i odpowiednio reagują na style motywacyjne otaczających ich osób. Instynktownie wyczuwają, w jaki sposób inspirować siebie i innych. Dla pozostałych do tej pory taka wiedza nie była dostępna. Brakujące ogniwo może stanowić diagnoza motywacyjnego DNA.
Załóżmy, że mam w domu elektroniczny sejf. Jest on wyposażony w odpowiednie klawisze, zaprogramowane tak, że po wpisaniu odpowiedniej sekwencji cyfr drzwiczki się odblokowują. Po wybraniu błędnych cyfr włącza się alarm oznaczający, że wprowadziłam niewłaściwy szyfr i muszę zacząć od nowa. Jeśli nie uda mi się w dwóch kolejnych próbach, nastąpi zamknięcie systemu. Sejf nie przyjmie już żadnego szyfru, nawet tego właściwego. Niestety, podobny proces zachodzi też u ludzi. Jeśli stale próbujesz motywować ich
w nieodpowiedni sposób, zamykają się. Blokują się jak drzwi sejfu. Dlatego też niezbędne jest zrozumienie, rozszyfrowanie i zastosowanie łamiącej kod sztuki diagnozowania motywów i motywatorów.
Z moich obserwacji wynika, że niewielu z nas potrafi intuicyjnie określić, co go motywuje. Większość ma nikłe wyczucie tego, co motywuje innych. Nie mamy pojęcia, jak zachęcać innych do działania. Tymczasem można i trzeba się tego nauczyć. Na przykład po to, żeby osiągnąć niezwykłe wyniki w każdej dziedzinie życia: fizycznie, finansowo, emocjonalnie, w pracy i w domu. Kiedy tylko uda się nam świadomie motywować siebie
i innych, z łatwością będziemy mogli zrealizować to, co wcześniej nas przerastało. Zobaczymy, jaką metamorfozę przeszły osoby, które do tej pory wydawały się trudne czy obojętne. Staną się one chętne do współpracy, skore do pogłębiania wiedzy, ambitne. Dotyczy to bez wyjątku wszystkiego co robimy i każdej osoby, z którą wchodzimy w interakcje.

Niewiele rzeczy bardziej motywuje człowieka niż to, gdy menedżer, szef poświęca uwagę jemu bezpośrednio…
– A tymczasem problemem wielu menedżerów jest to, że nie znajdują oni czasu na rozmawianie z ludźmi o sprawach ogólnych, nie mówiąc już o poznawaniu ich motywacji. Niektórzy mogą potrzebować pouczenia, inni szczerej rozmowy na temat roztaczających się przed nimi perspektyw. Wszyscy jednak potrzebują zachęty. Większość przyzna też, że potrzebuje od czasu do czasu bodźca skłaniającego ich do większych wysiłków. Sztuka przewodzenia ludziom polega miedzy innymi na tym, żeby wiedzieć, co w danej sytuacji może zachęcić daną osobę do działania. Dla kogoś może to być spojrzenie lub trafnie postawione pytanie, inni mogą potrzebować bardziej energicznych impulsów.
Pracownicy są różnorodni pod względem cech osobowości, aspiracji, mają różne hierarchie wartości oraz doświadczenia w zakresie motywowania. Indywidualizacja rozwiązań motywacyjnych wymaga od osób kierujących znajomości mechanizmu powstawania motywacji oraz poznania oczekiwań i hierarchii wartości współpracujących z nimi ludzi. Tylko wówczas istnieje możliwość takiego przydziału zadań, wyboru stylów kierowania oraz doboru środków motywacyjnych, aby nastąpiła harmonizacja celów pracowników z celami firmy, a tym samym pełne i autentyczne zaangażowanie.
Motywacja to energia popychająca do działania. Można ją porównać do paliwa, które napędza samochód. To woda na młyn sukcesu. Bez niej człowiek posiadający całą mądrość, talenty i możliwości nie będzie w stanie wykorzystać ich wielkiego potencjału.
Chciałbyś mieć więcej entuzjazmu i energii, aby osiągnąć to, co sobie wyznaczyłeś? Czy nie byłoby wspaniale umieć motywować ukochane osoby, współpracowników? Czy chcesz poznać tajniki takiego wpływania na pracowników, aby osiągali mistrzowskie rezultaty? Mam dobre wieści. Nowe, pasjonujące badania naukowe pokazały bardzo dokładnie, jak rozbudzać i podtrzymywać motywację. O tym właśnie będzie nasz warsztat na Forum Fitness Biznes.
Dziękuję za tę pasjonującą rozmowę.

Z Tamarą Bieńkowską, trenerem i coachem, ekspertem Fitness Biznes oraz wykładowcą podczas Forum Fitness Biznes, rozmawiała Magdalena Rodak-Dębowska.

Źródło: materiały prasowe tamarabienkowska.pl

Wywiad pochodzi z archiwalnych numerów Magazynu Fitness Biznes.

- REKLAMA -