Bez słodzenia

0
194 wyświetleń

Pisząc, staram się unikać utartych schematów funkcjonujących w naszym środowisku. Uważam np., że za dużo jest w branży fitness zjawiska wzajemnego „słodzenia sobie”. Za mało uwagi skupiamy na popełnianych przez nas błędach, za bardzo boimy się ocen krytycznych.

Tekst: Bartosz Dąbrowski

Niechętnie przyjmujemy prawdę o niskim poziomie klubów fitness w Polsce. Wyposażenie to nie wszystko. Niedomaganie polskich klubów, a co za tym idzie – ich złą sytuację,
można zaobserwować na wielu płaszczyznach działalności, o których już pisałem w Magazynie Fitness Biznes. Mam tu na myśli przede wszystkim sprzedaż członkostw, treningów personalnych czy sprzedaż na recepcji. Nasze najlepsze kluby, które mogą mierzyć się z tą „lepszą” resztą świata, która ma za sobą lata doświadczeń, to pojedyncze punkty na mapie Polski. Reszta jest daleko z tyłu i popełnia błędy wieku młodzieńczego, a raczej błędy wynikające z uporu i samozachwytu. Zła sytuacja wielu miejsc jest wynikiem nie tyle braku zaplecza finansowego i mniej zasobnego portfela klienta, ale przede wszystkim efektem braku osobistego zaangażowania właścicieli w ich biznes oraz braku (lub nieprzestrzegania) procesów i procedur.

To, co dla mnie jest osobiście przykre, to także zła, nieprofesjonalna praca niektórych doradców i konsultantów, mających pomagać w otwieraniu i prowadzeniu klubu. Mój dyskomfort wynika m.in. z tego, że sam zaliczam się do tej grupy zawodowej i staram się jak najrzetelniej wykonywać swoje zadanie. Nigdy nie zdarzyło mi się wprowadzić klienta w błąd, przekonując go do inwestycji, która nie ma ekonomicznej racji bytu. W kilku przypadkach wręcz odwodziłem klientów od zamiaru otwarcia klubu, choć pewnie dla niektórych to niezrozumiałe. Wymaga tego elementarna uczciwość oraz merytoryczna i rzetelna kalkulacja, którą należy przedstawić klientowi.

Niektórym doradcom brakuje niestety wiedzy, doświadczenia, a może nawet wyobraźni. Dlatego też ponownie apeluję, drodzy czytelnicy, szukajcie pomocy u profesjonalistów, ale też sprawdzajcie nas, nasze doświadczenie i opinie o nas bardzo dokładnie.
Pewnie powiecie, że to krytyka branży, jednak ja w tym stanie rzeczy dostrzegam ogromną szansę. Odniesienie sukcesu w segmencie usług fitness i wellness jest możliwe i naprawdę nie wiąże się z dużymi nakładami finansowymi. W moim odczuciu należy przede wszystkim zaufać i zdecydować się na współpracę z wiarygodnymi ludźmi – nie tylko doradcami, którzy pomogą nam na etapie inwestycji i startu biznesu, ale także odpowiednimi pracownikami klubu.

Należy również ustalić jasne procedury i procesy, bez których nie wyobrażam sobie funkcjonowania zarówno dobrego klubu, jak i żadnego innego przedsiębiorstwa. Ale przede wszystkim należy samemu zaangażować się w pracę klubu, i co najważniejsze – słuchać
swoich klientów. Wszystkie te elementy układanki budują całość, tę niepowtarzalną atmosferę i jakość, której szuka klient. To właściwa ścieżka, którą musimy przejść tysiące razy, żeby klient poznał u nas istotę CUSTOMER SERVICE. To w większości przypadków znienawidzone wśród menedżerów i właścicieli klubów hasło. Dlaczego? Bo wymaga wyjścia ze swojej strefy komfortu, porzucenia swoich wyobrażeń na temat tego, czego klient chce i co lubi, nabrania dystansu i rewizji tego, co wydawało się nam właściwe i optymalne.
Osobiście jestem wielkim zwolennikiem badania opinii klienta. Najlepiej poznaje się ją poprzez kontakty indywidualne. Dysponujemy też narzędziami, które umożliwiają nam zbadanie opinii większej liczby klientów naraz, np. wskaźnik NPS (Net Promoter Score) jest według mnie jednym z najlepszych sposobów na zbadanie opinii klientów. Stosowanie go przez największe firmy na świecie potwierdza jego przydatność dla każdego biznesu.
Podsumowując, polecam do przemyślenia i analizy pytania, które nakreślą obraz tego, jak powinniśmy podchodzić do obsługi klienta w klubie:

  •  Czy mamy desygnowaną osobę do kontaktu z klientem?
  •  W jaki sposób klienci zgłaszają nam swoje sugestie?
  •  Kto zbiera te informacje?
  •  Jak szybko odpowiadamy klientom?
  •  Czy spotykamy się sami z klientami?
  •  Co dalej się dzieje ze skargami/sugestiami?
  •  Jak nasi pracownicy reagują na składane skargi i co z nimi robią?
  •  Czy pracownicy czują odpowiedzialność za standardy klubu?
  •  Jakie są najczęstsze skargi?
  •  Czy kiedykolwiek badaliśmy wskaźnik NPS w klubie?
  •  Czy często badamy opinię klientów na temat klubu?
  •  Czy kiedykolwiek badaliśmy NPS wśród pracowników?
  •  Czy jesteśmy w stanie wyprzedzić skargi klientów i sami audytować klub?
  •  Czy mamy do tego potrzebne narzędzia?
  •  Które ze skarg najczęściej się powtarzają?
  •  Od kogo MY się o nich dowiadujemy?

Pytania te wyrażają problemy, których poznanie i należyte rozwiązanie pozwoli opracować procedury poprawiające nasze relacje z klientami, zwiększające ich lojalność i podtrzymujące zainteresowanie klubem. Powyższe pytania mogą przede wszystkim pomóc określić miejsce, w którym obecnie znajduje się nasz biznes w kontekście relacji z klientami. Moim zdaniem opinie klientów to nieodzowny element sprzedaży. W klubach funkcjonujących poprawnie w opinii swoich klientów, reagujących na ich potrzeby, procent nowych sprzedaży pochodzących z polecenia obecnego klienta sięga nawet 65–70 proc. Dlatego właśnie pomimo gorzkich słów dotyczących obecnego stanu branży w Polsce uważam, że mamy przed sobą ogromną szansę na rozwój we właściwym kierunku. Cały proces i jego efekt zależy tylko od nas samych, naszej aktywności i uporu w poszukiwaniu najlepszych dróg do sukcesu, do równania w górę. Krytyka i samokrytyka zaś to nieodzowny element tego procesu. Przyjmijmy je ze zrozumieniem i traktujmy jako sprzymierzeńców w naszej pracy.

O autorze:
Bartosz Dąbrowski – Absolwent warszawskiej AW F na kierunku turystyka i rekreacja. Przez 9 lat pracował dla Holmes Place na stanowiskach menedżerskich. Otwierał i prowadził klub w Arkadii, czyniąc go nie tylko rentownym od samego początku działalności, ale też osiągając ponadprzeciętne wyniki finansowe. Następnie prowadził jeden z największych i najbardziej prestiżowych klubów w Polsce, w warszawskim hotelu Hilton. W każdym z tych klubów uzyskał ponadprzeciętne wyniki, co pozwoliło mu osiągnąć status jednego z najlepszych menedżerów sieci w Europie. Był odpowiedzialny za szkolenia sprzedażowe w klubach, którymi zarządzał.

- REKLAMA -